摘要：當(dāng)今社會(huì)環(huán)境下，市場經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，人民生活水平不斷提高，地方建設(shè)日新月異、如火如荼之時(shí)，事業(yè)單位作為從事教育、科技、文化、衛(wèi)生等活動(dòng)的社會(huì)服務(wù)組織，肩負(fù)著政府工作中的重大責(zé)任。絕大多數(shù)事業(yè)單位是以腦力勞動(dòng)為主體的知識(shí)密集型組織，專業(yè)人才是事業(yè)單位的主要人員構(gòu)成，利用科技文化知識(shí)為社會(huì)各方面提供服務(wù)是事業(yè)單位基本的社會(huì)職能。進(jìn)入新時(shí)期，事業(yè)單位的員工群體逐漸年輕化，如何對(duì)這一群體的工作進(jìn)行有效的員工激勵(lì)，成為當(dāng)前事業(yè)單位面臨的一大難題。

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 青年員工 員工激勵(lì)

隨著我國社會(huì)經(jīng)濟(jì)文化的飛速發(fā)展，事業(yè)單位作為社會(huì)服務(wù)的重要組織，肩負(fù)著越來越多的社會(huì)責(zé)任，對(duì)政府管理、行政、公益事業(yè)等起著至關(guān)重要的作用。進(jìn)入21世紀(jì)20年代，越來越多的“90后”“00后”大學(xué)生將走出校園，進(jìn)入到事業(yè)單位的工作崗位中。出生并成長在新時(shí)代環(huán)境下的青年員工，在生活觀念、待人處事以及性格習(xí)慣上都與上一代員工存在差異。

管理大師德魯克（P.F.Drucker）指出：“管理就是界定企業(yè)的使命，并激勵(lì)和組織人力資源去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命?！笔聵I(yè)單位在招聘到人才后，勢必面臨著員工激勵(lì)的問題，即如何使員工更富有責(zé)任心、創(chuàng)造性地將工作進(jìn)行到更高、更深層次的境界。

對(duì)于更具活力、更富有可塑性的青年員工，事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)使用更符合其特點(diǎn)的激勵(lì)手段，在利于青年員工接受的基礎(chǔ)上，使員工激勵(lì)行之有效，作用長久。

第一部分 青年員工特質(zhì)分析

（一）青年員工：沒有成就感的重復(fù)勞動(dòng)讓人難受

根據(jù)2014年2月人民日?qǐng)?bào)對(duì)超過300名已工作1至3年的“90后”大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行的調(diào)查采訪，雖然畢業(yè)院校和工作地域不同，但超過半數(shù)的受訪者表示，工作缺乏挑戰(zhàn)性、工作內(nèi)容過于單調(diào)是對(duì)工作不滿意的最主要原因，很多受訪者還因此跳槽。接近半數(shù)的受訪者表示自己經(jīng)常要加班，但只有不到15%將“工作量過大”選為對(duì)工作不滿的原因。例如：小王2012年畢業(yè)后在北京某機(jī)關(guān)內(nèi)部報(bào)紙從事采編工作，雖然專業(yè)對(duì)口，但他并不滿意：“工作太簡單了，稿件絕大多數(shù)行文枯燥，根本沒有自己發(fā)揮的余地。只是偶爾有外出采訪寫稿的機(jī)會(huì)，雖然很辛苦，但每次都有收獲。”

由此可見，大部分的青年員工并不介意于一定程度的工作量，反而樂于在工作中發(fā)揮自己的價(jià)值。但不得不重視的是，作為充滿活力，正處于思維旺盛期的青年員工，更需要的是一個(gè)工作內(nèi)容多變，更適宜發(fā)揮主觀能動(dòng)性、實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的工作環(huán)境?？菰锓ξ?，重復(fù)性強(qiáng)的工作，往往會(huì)使青年員工無法發(fā)揮自身優(yōu)勢，從而產(chǎn)生厭煩心理。

（二）青年員工的社會(huì)角色和心理特征：有效激勵(lì)的前提

長期的學(xué)校生活，使“90后”“00后”青年員工具備了充分的自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)知識(shí)，以及開拓的眼界。但同時(shí)，青年員工對(duì)生產(chǎn)活動(dòng)和社會(huì)競爭缺乏關(guān)注和參與，在工作過程中可能常會(huì)出現(xiàn)我行我素、缺乏穩(wěn)重的情況。人際關(guān)系處理中，青年員工更易沖動(dòng)，缺乏對(duì)人性的解讀和處世之道。

自信、自尊心強(qiáng)是當(dāng)代青年員工的重要心理特征之一。在當(dāng)今的教育環(huán)境下，青年員工在學(xué)校階段接受到了比較全面的文化素質(zhì)教育，或多或少參加過集體活動(dòng)，這為他們積累了一定的辦事經(jīng)驗(yàn)，故在工作單位中，青年員工通常表現(xiàn)出極大的積極性，這和他們的受教育經(jīng)歷緊密相關(guān)。但由于“90后”、“00后”大多屬于獨(dú)生子女，所處的家庭環(huán)境塑造了大部分青年員工自尊心強(qiáng)的性格。

青年員工樂于接受新鮮事物，有極強(qiáng)的可塑性。青年員工所處的文化群體比較新潮，他們更容易接受新穎、充滿活力的工作環(huán)境。除此之外，青年員工往往有較高的目標(biāo)定位與自我追求，樂于通過工作實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值，同時(shí)，青年員工在受到工作上的挫折時(shí)，常表現(xiàn)出較差的心理承受能力。

第二部分 事業(yè)單位員工激勵(lì)體系：存在的問題，與青年員工相悖的觀念

事業(yè)單位人力資源管理，在理念上遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的蛻變，一些事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)在認(rèn)識(shí)上還不到位，沒有把人視為實(shí)現(xiàn)單位發(fā)展的第一資源而擺在重要位置。員工激勵(lì)作為人力資源管理的一個(gè)重要部分，對(duì)于事業(yè)單位健康積極運(yùn)行發(fā)展，起著至關(guān)重要的作用。而當(dāng)今很大一部分事業(yè)單位的員工激勵(lì)體系，與青年員工所希冀的新型人力資源管理活動(dòng)相悖。

（一）崗位調(diào)整：領(lǐng)導(dǎo)意志

事業(yè)單位內(nèi)部崗位調(diào)動(dòng)往往受領(lǐng)導(dǎo)意志和組織安排的影響較大。青年員工更主張自主申請(qǐng)和崗能匹配，這不僅有利于提升員工的工作積極性，更有利于員工在各自崗位上發(fā)揮自身最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)組織效益最大化。

（二）人員晉升：論資排輩

我國事業(yè)單位在人員晉升體系上，長期以來注重按資排輩，被提拔上來的中層干部往往因?yàn)槟挲g較大，缺乏一定的先進(jìn)知識(shí)和新型管理技術(shù)。事業(yè)單位中層干部大齡化不利于青年員工的有效管理。再次，青年員工得不到有效的激勵(lì)與合理的提拔，不利于激發(fā)其工作積極性和責(zé)任意識(shí)。

（三）物質(zhì)激勵(lì)：平均主義

某些事業(yè)單位不具備完善的績效考核體系，因而無法進(jìn)行差別性的物質(zhì)激勵(lì)。實(shí)際高績效的員工無法得到足夠的物質(zhì)鼓勵(lì)與心理支持，這事實(shí)上會(huì)造成消極怠工的問題。

第三部分 根據(jù)激勵(lì)理論分析事業(yè)單位如何有效對(duì)青年員工進(jìn)行激勵(lì)

（一）民主式的管理風(fēng)格——Y理論

Y理論對(duì)于人性的假設(shè)是正面的，假定人性本善，假設(shè)一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作，只要循循善誘，雇員便會(huì)熱情工作，在沒有嚴(yán)密的監(jiān)管下，也會(huì)努力完成工作。

根據(jù)Y理論，對(duì)人的激勵(lì)主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵(lì)，讓他擔(dān)當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的工作，擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，促使其在工作上做出成績，滿足其自我實(shí)現(xiàn)的需要。

前面引用的資料說明，“90后”“00后”的青年員工，并不介意于一定程度的工作量，反而樂于在工作中發(fā)揮自己的價(jià)值。這符合Y理論中關(guān)于“一般人在本質(zhì)上并不厭惡工作”的說法。作為事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)了解青年員工的心聲，不能先入為主，避免刻板印象帶來的負(fù)面效應(yīng)。當(dāng)青年員工能夠兢兢業(yè)業(yè)、認(rèn)真完成工作時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)給予積極及時(shí)的正面反饋（如鼓勵(lì)、當(dāng)眾表揚(yáng)等）；當(dāng)青年員工在工作中出現(xiàn)差錯(cuò)時(shí)，應(yīng)當(dāng)給予正確的引導(dǎo)，激發(fā)其工作積極性，減少負(fù)強(qiáng)化或懲罰的使用頻率。

同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)敢于下放權(quán)力，鼓勵(lì)青年員工大膽、自主地進(jìn)行工作。減少強(qiáng)權(quán)型的指揮和干涉，讓青年員工發(fā)揮自己的主觀能動(dòng)性，并給予適時(shí)的幫助。

（二）雙因素理論——“保健—激勵(lì)理論”

美國心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）提出，影響員工積極性的因素大致分為兩類：一類認(rèn)為工作的不滿意因素與工作的周圍事物有關(guān)，稱為保健因素；另一類認(rèn)為工作的滿意因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素。這里著重研究激勵(lì)因素。

激勵(lì)因素是指那些與人們滿意情緒有關(guān)的因素，它可以起到激勵(lì)的作用。這些激勵(lì)因素如果處理得當(dāng)，能夠?qū)T工產(chǎn)生更好的激勵(lì)，使員工的滿意感上升。

對(duì)于青年員工來說，這種能夠帶來滿意感的激勵(lì)因素，顯得尤為重要。前面說過，“90后”“00后”的青年員工“樂于在工作中發(fā)揮自己的價(jià)值”。青年員工更看重的是工作帶來的趣味，完成工作的成就感，以及通過良好績效獲得的獎(jiǎng)勵(lì)。因此，事業(yè)單位的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)敢于讓青年員工承擔(dān)任務(wù)，并在其完成工作后給予績效考核記錄以及及時(shí)的激勵(lì)。

（三）成就需要理論

美國哈佛大學(xué)教授麥克利蘭認(rèn)為：人的許多需要是非生理的，而是社會(huì)性的（學(xué)習(xí)性需要）。人的社會(huì)性需要不是先天的，而是得自環(huán)境、經(jīng)歷和教育等。

人的社會(huì)性需要就包括成就需要、權(quán)力需要以及合群需要。前二者在第三部分（一）（二）中已經(jīng)體現(xiàn)出來。這里只分析合群需要。合群需要是指建立友好和親密的人際關(guān)系的需要。

在第二部分（二）中提到過，“90后”“00后”青年員工大多是獨(dú)生子女，因此他們更需要在工作中擁有一個(gè)良好的人際交往環(huán)境。事業(yè)單位在員工工作之余，應(yīng)當(dāng)有團(tuán)建活動(dòng)的舉辦，譬如集體出游、員工聚餐等，同時(shí)，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)青年員工之間的交往溝通、互幫互助，老員工也應(yīng)當(dāng)主動(dòng)關(guān)心青年員工的身心健康，由此營造良好的工作氛圍和人際溝通。

（四）正強(qiáng)化的應(yīng)用

正強(qiáng)化是指獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為表現(xiàn)，以便使這些行為得以進(jìn)一步加強(qiáng)、重復(fù)出現(xiàn)。

通俗來說，正強(qiáng)化就是獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)組織做出貢獻(xiàn)的員工，包括物質(zhì)激勵(lì)，以及口頭上類似于“我很高興你這樣做”的鼓勵(lì)。與之相對(duì)應(yīng)的就是“負(fù)強(qiáng)化”和“懲罰”。負(fù)強(qiáng)化強(qiáng)調(diào)事前的規(guī)避“未雨綢繆”，懲罰強(qiáng)調(diào)事后的處罰辦法。

很明顯正強(qiáng)化更值得推行。對(duì)于青年員工來說，他們所處的家庭環(huán)境塑造了他們自尊心強(qiáng)的性格。因此，過度地給予批評(píng)和懲罰，以及負(fù)強(qiáng)化的警告，很可能會(huì)極大地打擊青年員工的自尊心、自信心，甚至造成青年員工的逆反心理。這不但不利于青年員工的積極健康可持續(xù)發(fā)展，而且可能使得青年員工消極怠工，直接或間接地導(dǎo)致其離職現(xiàn)象的高發(fā)。獎(jiǎng)懲結(jié)合固然重要，但更要注意以獎(jiǎng)為主，鼓勵(lì)積極的行為，自然而然地消除、弱化消極行為。

第四部分 事業(yè)單位員工激勵(lì)——如何改進(jìn)，形成有利于青年員工健康發(fā)展的工作環(huán)境

（一）重視員工的工作能力：崗能匹配，任人唯賢，新老搭配

事業(yè)單位的中層干部偏向于任用大齡員工，有利于其工作經(jīng)驗(yàn)和組織精神的極大發(fā)揮，但盲目地全盤任用，不利于事業(yè)單位新鮮血液的更替，阻礙了新思維在組織中的流通。在崗位匹配上，應(yīng)注重發(fā)揮各員工的特長，使員工能夠揚(yáng)長避短，各司其職。事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)注重培養(yǎng)、發(fā)掘青年員工，讓優(yōu)秀的青年員工能夠在單位管理中承擔(dān)責(zé)任，避免人才的埋沒。干部任用注重新老搭配，使領(lǐng)導(dǎo)層兼具經(jīng)驗(yàn)和先進(jìn)技能。

（二）引用完善的績效與晉升體系

事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)工種的不同，制定不同的績效統(tǒng)計(jì)方式，同時(shí)確定一個(gè)具體的績效等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，將不同工種員工的工作效能換算成統(tǒng)一可比較的績效等級(jí)，并根據(jù)績效等級(jí)對(duì)員工進(jìn)行物質(zhì)和非物質(zhì)的激勵(lì)。此外，事業(yè)單位要建立公開透明，與績效掛鉤的晉升體系，便于員工及時(shí)了解單位內(nèi)部晉升情況。

（三）適時(shí)放手，及時(shí)出手

青年員工更需要一個(gè)能夠大展身手的工作環(huán)境，因此領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)敢于給予青年員工自主的工作空間，減少不必要的干涉，但同時(shí)需要實(shí)時(shí)關(guān)注情況，及時(shí)給予青年員工幫助。

第五部分 游戲化組織模式的探究

對(duì)于青年員工，管理能力的突出表現(xiàn)在善于營造氛圍，讓工作變得有趣。將工作流程游戲化，更加能提高青年員工的工作興趣，從而激發(fā)其工作積極性。所謂工作流程游戲化（游戲化組織模式），即用游戲的思維來進(jìn)行管理，從而達(dá)到有效的目標(biāo)結(jié)果。

（一）為員工樹立目標(biāo)

曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)的紅白機(jī)游戲《魔塔》，玩家需要通過重重關(guān)卡，最后營救美麗的公主；籃球比賽中，雙方的目標(biāo)都是盡可能地將籃球投進(jìn)對(duì)方的籃筐；現(xiàn)如今的流行游戲《和平精英》，玩家需要淘汰所有敵人才能取得勝利......這些游戲都有一個(gè)共同的特征，就是玩家都需要盡其所能實(shí)現(xiàn)一個(gè)目標(biāo)。

游戲化組織模式，就如同游戲一樣，需要為員工樹立一個(gè)工作目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)必須清晰而具體，并且符合員工的共同愿景和基本利益。對(duì)于事業(yè)單位而言，樹立一個(gè)具體的工作目標(biāo)（這個(gè)目標(biāo)可以是階段性的，也可以是宏大的），在很大程度上可以激勵(lì)員工的工作積極性。員工們作為其中的玩家，可以共同運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目，將游戲玩下去。

（二）給予員工一定自由性

《Minecraft》，中文名《我的世界》，是一款高度自由的沙盤類經(jīng)營游戲，游戲中玩家可以自由地堆疊方塊，建造房屋、開采礦物、養(yǎng)殖動(dòng)物、種植作物。游戲一經(jīng)上市，就風(fēng)靡全球，受到大量玩家追捧。這款游戲之所以能夠吸引大量玩家，完全是基于其高度自由的游戲模式。

在之前提到過，對(duì)于青年員工而言，他們更加注重的是發(fā)揮自身的主觀能動(dòng)性，體驗(yàn)工作帶來的樂趣和成就感，在工作中實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值，如果工作中處處受限，反而無從發(fā)揮。因此，給予員工一定的自由度是激發(fā)員工工作積極性的重要方法。

（三）給予員工及時(shí)的反饋

可以看到，任何一款游戲，都有一套及時(shí)有效的反饋系統(tǒng)。譬如《植物大戰(zhàn)僵尸》，每通過一個(gè)關(guān)卡，都會(huì)有新的植物刷新，這便給了玩家玩下去的興趣和過關(guān)后的滿足感。在人力資源管理中，這種游戲式的反饋就類似于績效—激勵(lì)的系統(tǒng)。前面說過，事業(yè)單位要實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)員工的績效，并及時(shí)做出反饋，才能夠賦予員工繼續(xù)工作的動(dòng)力，并提高員工的幸福感。（作者系屈柄霖）

參考文獻(xiàn)：

（1）央廣網(wǎng)2014-02-17教育頻道，頻道頁推薦，要聞：《職場“90后”調(diào)查：最怕沒有成就感的重復(fù)勞動(dòng)》。

（2）百度文庫，《事業(yè)單位人力資源管理初探》，xd25888。

（3）霍生平《組織行為學(xué)》，教育科學(xué)出版社，2013年8月第一版。